คุณลักษณะขององค์กรสำหรับคนรุ่นใหม่

การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี เศรษฐกิจ และสังคม ส่งผลให้ความคาดหวังของคนรุ่นใหม่ที่มีต่อการทำงานแตกต่างจากแนวคิดการทำงานแบบดั้งเดิม คนรุ่นใหม่ซึ่งครอบคลุมทั้งเจเนอเรชันแซดและคนรุ่นมิลเลนเนียลไม่ได้พิจารณาองค์กรจากค่าตอบแทนหรือความมั่นคงเพียงอย่างเดียว แต่ให้ความสำคัญกับโอกาสในการเรียนรู้ ความหมายของงาน คุณภาพชีวิต และความสอดคล้องระหว่างค่านิยมส่วนบุคคลกับค่านิยมขององค์กร ผลสำรวจของ Deloitte ซึ่งเก็บข้อมูลจากคนรุ่นใหม่กว่า 23,000 คนทั่วโลกพบว่า ปัจจัยด้านรายได้ ความหมายของงาน และความเป็นอยู่ที่ดีมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดในการตัดสินใจเลือกและอยู่กับองค์กรของคนรุ่นใหม่ ดังนั้น องค์กรที่ต้องการดึงดูดและรักษาบุคลากรรุ่นใหม่จึงจำเป็นต้องออกแบบสภาพแวดล้อมการทำงานที่ตอบสนองความต้องการอย่างรอบด้าน ไม่ใช่อาศัยเพียงชื่อเสียงขององค์กรหรือตำแหน่งงานเท่านั้น

คุณลักษณะสำคัญประการแรกคือ องค์กรต้องมีเป้าหมายและคุณค่าที่ชัดเจน คนรุ่นใหม่ต้องการเข้าใจว่างานของตนมีส่วนช่วยให้องค์กร ลูกค้า สังคม หรือสิ่งแวดล้อมดีขึ้นอย่างไร องค์กรจึงควรสื่อสารพันธกิจอย่างเป็นรูปธรรม และแสดงให้เห็นว่าการดำเนินงานสอดคล้องกับสิ่งที่ประกาศไว้จริง ไม่ใช่ใช้เรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมหรือความยั่งยืนเป็นเพียงเครื่องมือประชาสัมพันธ์เท่านั้น ผลสำรวจของ Deloitte ระบุว่า ร้อยละ 89 ของ Gen Z และร้อยละ 92 ของ Millennials เห็นว่าการมีเป้าหมายหรือความหมายในงานมีความสำคัญต่อความพึงพอใจและความเป็นอยู่ที่ดีในการทำงาน องค์กรที่มีจุดยืนชัดเจน มีความรับผิดชอบ และเปิดเผยข้อมูลอย่างตรงไปตรงมาจึงมีแนวโน้มได้รับความเชื่อมั่นจากคนรุ่นใหม่มากกว่าองค์กรที่มีความแตกต่างระหว่างคำพูดกับการปฏิบัติ

ประการต่อมา องค์กรสำหรับคนรุ่นใหม่ควรเป็นองค์กรจำเป็นต้องมีการเรียนรู้และเปิดโอกาสให้บุคลากรเติบโตอย่างต่อเนื่อง คนรุ่นใหม่อาจไม่ได้มองความสำเร็จจากการเลื่อนขึ้นสู่ตำแหน่งบริหารเพียงเส้นทางเดียว แต่ต้องการพัฒนาความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์ที่สามารถนำไปใช้ในอนาคตได้ องค์กรจึงควรมีหลักสูตรพัฒนาทักษะ ระบบพี่เลี้ยง การให้คำปรึกษาด้านอาชีพ การหมุนเวียนงาน และเส้นทางความก้าวหน้าที่หลากหลาย ผู้บริหารควรทำหน้าที่เป็นโค้ชที่ช่วยให้คำแนะนำและสร้างแรงบันดาลใจ มากกว่าทำหน้าที่ตรวจสอบและสั่งการเพียงอย่างเดียว งานวิจัยเกี่ยวกับการพัฒนาและรักษาพนักงานเจเนอเรชันแซดยังเสนอว่า การเปิดโอกาสให้เข้าถึงการเรียนรู้อย่างเท่าเทียม การใช้ระบบพี่เลี้ยงแบบย้อนกลับ และการสนับสนุนให้พนักงานพัฒนานวัตกรรมภายในองค์กร สามารถช่วยเพิ่มการพัฒนาและความตั้งใจที่จะอยู่กับองค์กรได้

องค์กรที่เหมาะกับคนรุ่นใหม่ควรมีรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่นและให้อิสระอย่างมีความรับผิดชอบ ความยืดหยุ่นไม่ได้หมายถึงการปล่อยให้พนักงานทำงานโดยไม่มีเป้าหมาย แต่หมายถึงการกำหนดผลลัพธ์ ความรับผิดชอบ และขอบเขตงานให้ชัดเจน พร้อมเปิดโอกาสให้พนักงานเลือกเวลา สถานที่ หรือวิธีการทำงานที่เหมาะสมกับลักษณะงานและชีวิตของตน องค์กรอาจนำระบบการทำงานแบบผสมผสาน การกำหนดเวลาเข้าออกงานที่ยืดหยุ่น หรือการประเมินจากผลสำเร็จของงานมาใช้แทนการควบคุมเวลาทำงานอย่างเคร่งครัด รายงานของ OECD ระบุว่า การทำงานที่ยืดหยุ่นและการทำงานทางไกลสามารถช่วยเพิ่มความพึงพอใจ สุขภาวะ และความสามารถในการดึงดูดและรักษาบุคลากรได้ในบางบริบท อย่างไรก็ตาม องค์กรต้องออกแบบระบบดังกล่าวอย่างเป็นธรรม เพื่อไม่ให้ผู้ที่เลือกทำงานยืดหยุ่นเสียโอกาสด้านความก้าวหน้าหรือถูกมองว่ามีความทุ่มเทน้อยกว่าผู้อื่น

ภาวะผู้นำและการสื่อสารภายในเป็นอีกหนึ่งคุณลักษณะที่มีความสำคัญต่อคนรุ่นใหม่ หัวหน้างานควรกำหนดความคาดหวังให้ชัดเจน ให้ข้อมูลย้อนกลับอย่างสม่ำเสมอ รับฟังความคิดเห็น และเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับงานของตน ข้อมูลจาก Gallup แสดงให้เห็นว่าพนักงานรุ่นใหม่มีความผูกพันกับองค์กรลดลง โดยเฉพาะในด้านการได้รับการดูแล การมีโอกาสเรียนรู้ การรู้สึกเชื่อมโยงกับพันธกิจขององค์กร และการได้พูดคุยกับผู้จัดการเกี่ยวกับความก้าวหน้า ปัญหาดังกล่าวสะท้อนว่าการสื่อสารเฉพาะในช่วงประเมินผลประจำปีอาจไม่เพียงพอ องค์กรควรสร้างวัฒนธรรมการสื่อสารแบบสองทาง ซึ่งพนักงานสามารถถาม แสดงความคิดเห็น ทดลองสิ่งใหม่ และยอมรับข้อผิดพลาดเพื่อเรียนรู้ได้โดยไม่ต้องกลัวการตำหนิที่ไม่เป็นธรรม

นอกจากนี้ องค์กรควรมีวัฒนธรรมที่เปิดกว้างและให้ความสำคัญกับความหลากหลาย ความเสมอภาค และการมีส่วนร่วม คนรุ่นใหม่ต้องการทำงานในสถานที่ที่บุคลากรได้รับการยอมรับจากความสามารถ ไม่ถูกจำกัดด้วยอายุ เพศ ภูมิหลัง หรือรูปแบบการใช้ชีวิต ระบบการสรรหา การประเมินผลงาน ค่าตอบแทน และการเลื่อนตำแหน่งจึงควรมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนและตรวจสอบได้ งานวิจัยที่ศึกษาองค์กรในประเทศไทยเสนอว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ครอบคลุมคนหลายช่วงวัยควรประกอบด้วยการเข้าถึงการฝึกอบรมและความก้าวหน้าอย่างเท่าเทียม การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างรุ่นผ่านการโค้ชและระบบพี่เลี้ยง รวมถึงการสร้างวัฒนธรรมที่เปิดกว้างและจัดสวัสดิการที่ยืดหยุ่น คุณลักษณะเหล่านี้ช่วยลดความขัดแย้งระหว่างวัยและทำให้บุคลากรรู้สึกว่าองค์กรให้คุณค่ากับทุกคนอย่างแท้จริง

องค์กรสำหรับคนรุ่นใหม่ต้องมีความพร้อมด้านเทคโนโลยีและสนับสนุนการพัฒนาทักษะสำหรับอนาคต การมีเทคโนโลยีที่ทันสมัยเพียงอย่างเดียวยังไม่เพียงพอ หากพนักงานไม่ได้รับการฝึกอบรมหรือไม่เข้าใจวิธีใช้อย่างปลอดภัยและมีจริยธรรม องค์กรควรเปิดโอกาสให้พนักงานทดลองใช้เครื่องมือดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ พร้อมพัฒนาทั้งทักษะด้านเทคนิคและทักษะมนุษย์ เช่น การคิดวิเคราะห์ ความคิดสร้างสรรค์ การสื่อสาร ความยืดหยุ่น และการเรียนรู้ตลอดชีวิต รายงาน Future of Jobs Report 2025 ระบุว่า ทักษะที่แรงงานมีอยู่ประมาณร้อยละ 39 มีแนวโน้มเปลี่ยนแปลงหรือล้าสมัยระหว่างปี ค.ศ. 2025–2030 และหากเปรียบแรงงานทั่วโลกเป็น 100 คน จะมีแรงงานประมาณ 59 คนที่จำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรมเพิ่มเติมภายในปี ค.ศ. 2030 การลงทุนพัฒนาคนจึงเป็นทั้งสวัสดิการสำหรับพนักงานและยุทธศาสตร์เพื่อความอยู่รอดขององค์กร

อีกคุณลักษณะหนึ่งที่ไม่อาจมองข้ามคือ การดูแลสุขภาพกาย สุขภาพจิต และความมั่นคงทางการเงินของบุคลากร องค์กรควรบริหารปริมาณงานให้เหมาะสม ลดวัฒนธรรมการทำงานล่วงเวลาโดยไม่จำเป็น เคารพเวลาส่วนตัว จัดช่องทางช่วยเหลือด้านสุขภาพจิต และมีค่าตอบแทนกับสวัสดิการที่เป็นธรรม การกล่าวว่าบุคลากรต้องดูแลสุขภาพจิตของตนเองเพียงฝ่ายเดียวอาจไม่เพียงพอ เพราะความเครียดจำนวนมากเกิดจากการออกแบบงาน ความไม่ชัดเจนของบทบาท ภาระงาน และกระบวนการบริหารที่ไม่เป็นธรรม องค์การแรงงานระหว่างประเทศเสนอให้องค์กรป้องกันความเสี่ยงทางจิตสังคม ส่งเสริมสุขภาพจิต และสนับสนุนผู้ที่ประสบปัญหาให้สามารถมีส่วนร่วมและเติบโตในการทำงานได้ ขณะเดียวกัน ผลสำรวจของ Deloitte พบว่าคนรุ่นใหม่จำนวนมากยังรู้สึกไม่มั่นคงทางการเงิน ซึ่งส่งผลเชื่อมโยงกับสุขภาวะและการรับรู้ถึงความหมายของงานโดยตรง

กล่าวโดยสรุป องค์กรสำหรับคนรุ่นใหม่ควรมีเป้าหมายที่ชัดเจน เปิดโอกาสให้เรียนรู้ มีการทำงานที่ยืดหยุ่น ใช้ภาวะผู้นำแบบสนับสนุน ส่งเสริมความหลากหลาย ใช้เทคโนโลยีอย่างเหมาะสม และให้ความสำคัญกับคุณภาพชีวิตของบุคลากร อย่างไรก็ตาม องค์กรไม่ควรออกแบบนโยบายโดยอาศัยภาพเหมารวมว่าคนในรุ่นเดียวกันย่อมมีความต้องการเหมือนกันทั้งหมด วิธีที่เหมาะสมกว่าคือการรับฟังข้อมูลจากพนักงานอย่างสม่ำเสมอ เปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมในการออกแบบการทำงาน และประเมินผลนโยบายจากประสบการณ์จริงของบุคลากร องค์กรที่สามารถสร้างสมดุลระหว่างเป้าหมายทางธุรกิจกับการเติบโตของคน จะไม่เพียงดึงดูดคนรุ่นใหม่ได้เท่านั้น แต่ยังสามารถสร้างความผูกพัน นวัตกรรม และความยั่งยืนให้แก่องค์กรในระยะยาวได้อีกด้วย

เอกสารอ้างอิง

Deloitte. (2025). 2025 Gen Z and Millennial Survey: Growth and the pursuit of money, meaning, and well-being.

Gallup. (2024). The new challenge of engaging younger workers.

International Labour Organization. (2026). The psychosocial working environment: Global developments and pathways for action.

Jayathilake, H. D., Daud, D., Eaw, H. C., & Annuar, N. (2021). Employee development and retention of Generation-Z employees in the post-COVID-19 workplace: A conceptual framework. Benchmarking: An International Journal, 28(7), 2343–2364. DOI: 10.1108/BIJ-06-2020-0311.

Napathorn, C. (2026). Bundle of inclusive HR practices for managing ageing and other generations of employees in organisations: Evidence from Thailand. International Journal of Organizational Analysis, 34(3), 786–817. DOI: 10.1108/IJOA-10-2024-4933.

OECD. (2022). OECD Employment Outlook 2022: Well-being, productivity and employment—Squaring the working time policy circle.

World Economic Forum. (2025). The Future of Jobs Report 2025.